jueves, 20 de noviembre de 2008

PORTADA

HOTEL SUEÑOS Y PLACERES





PRESENTADO POR: DIANA MARCELA LOPEZ FARFAN
VIVIANA MILENA PIÑEROS JUNCO


PRESENTADO A: CLAUDIA MILENA MANJARREZ ALZATE





INSTITUCION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION HOTELERA
GRUPO 101
DIURNO


BOGOTA 20 NOVIEMBRE DE 2008

TABLA DE CONTENIDO

0. INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVOS GENERALES
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
3. DEFINICIÓN ESTABLECIMIENTO HOTEL
4. TIPO DE ORGANIZACIÓN
4.1 ORGANIGRAMA Y DESCRIPCION
4.2 DEPARTAMENTOS OPERADOS O CENTROS DE PRODUCCION
4.3 CENTROS DE SERVICIO O DEPARTAMENTOS NO OPERADOS
5. MANUALES DE FUNCIONES
5.1 DEFINICION MANUALES DE FUNCIONES
5.2 CLASIFICACION DE MANUALES DE FUNCIONES
6. MANUAL DE FUNCIONES GERENTE
7. MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR
8. MANUAL DE FUNCIONES DEPARATMENTO DE ALOJAMIENTO
9. MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
10. MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
11. MANUAL DE FUNCIONES MENSAJERO
12. PROCESOS OPERACIONALES
13. PLANEACION ESTRATEGICA
14. DOFA
15. NORMATIVIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

INTRODUCCION

La realización de este trabajo es con el fin de dar a conocer como es la construcción de una Estructura Organizacional de diferentes establecimientos hoteleros, centralizándonos en especial en los hoteles. Podrá encontrar además definición de que es un Establecimiento Hotelero, de hotel, los tipos de organizaciones, una breve descripción del HOTEL SUEÑOS Y PLACERES anteriormente elegido en donde se mostrara la visión, misión, ubicación y filosofía de la Organización.
También sobre los Departamentos Operados y No operados, las áreas de responsabilidad y el organigrama del Apartahotel, con el fin de ver la importancia de conocer cada ítem de cada subdivisión de una organización para un mejor funcionamiento del Establecimiento que preste algún servicio hotelero o turístico.
Además de lo anterior se incluirá los perfiles y manuales de funciones de cada cargo de la Organización del HOTEL SUEÑOS Y PLACERES.

OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES

  • Indagar sobre los pasos para crear un organigrama de una Empresa.
  • Aplicar los conocimientos en algo real para ver que tan aplicables son o que hace falta en este establecimiento definir para un mejor funcionamiento y competitividad.
  • Aprender la magnitud de cada departamento y las diferentes áreas y subareas de responsabilidad.
  • Conocer más sobre los Tipos de Organizaciones para implementar esto en nuestra futura empresa y así tener clara su estructura y tener un mayor control de ella.
  • Aprender a crear Manuales de funciones para cada cargo para poder tener un mayor control de los procesos dentro de la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

  • Crear un organigrama según el tipo de establecimiento elegido, en este caso HOTEL SUEÑOS Y PLACERES con base a información recopilada con anterioridad y así crear algo funcional para el futuro.
  • Mostrar las diferentes acomodaciones que existen en un establecimiento diferente a un hotel, en este caso un hotel.
  • Diseñar la perspectiva de una determinada persona dentro de un cargo dentro de la organización.

FOTOS AREAS DEL HOTEL SUEÑOS Y PLACERES
























































EXPLOTACIÓN SEXUAL COMERCIAL DE NIÑOS, NIÑAS Y ADOLESCENTES ASOCIADAS AL CONTEXTO DE VIAJES Y TURISMO

El posada 6 de noviembre del 2008, nos hacen realizaron un trabajo de sensibilización Asia un tema que se esta viviendo con mucho fervor en el turismo El Dr. Fabio González Flórez, Coordinador del proyecto de prevención de explotación sexual infantil de la Fundación Renacer, y la Dra. Verónica Arbeláez, Directora de proyectos de la prevención sexual infantil del Instituto Distrital de Turismo, Es importante conocer la dimensión de este problema que a ataca a nuestra sociedad y en la que la actividad turística se ve afectada. Los prestadores de servicios turísticos deben adoptar estrategias conducentes a la prevención de este tipo de prácticas, de acuerdo a las disposiciones nacionales e internacionales y particularmente el Código de Ética de la Organización Mundial del Turismo. Esto nos lleva a pensar si es que este problema siempre ha existido, y no lo queríamos sacar a la luz pública pero sabemos que desde ahora es un compromiso con cada uno de nosotros denunciar y hacer un seguimiento para que esto se elimine totalmente. Porque destruir un ser que comienza a vivir, que tiene sueños que proclamamos sea el futuro de mañana de COLOMBIA. Desde hoy la fundación universitaria los libertadores esta con ustedes apoyando esta causa.
Explotación Sexual Infantil: UN problema Universal
La explotación sexual de niños y niñas no es un fenómeno local, ni exclusivo de uno u otro país; difícilmente se encuentra un término apropiado para categorizarla o describirla, en la medida en que en su dinámica se hallan implícitos factores o variables que trascienden el ámbito de un contexto social particular, de una clase socio cómica determinada, de un grupo social específico. Aún más, muchas de etas variables o factores se hallan frecuentemente implicados en el análisis de otros fenómenos sociales tales como el de los adolescentes transgresores de la ley, el de los y las jóvenes usadores (as) de drogas, las pandillas juveniles, etc.
En este sentido pensamos que es válido mostrar, aún de manera panorámica algunos resultados de investigaciones realizadas en la región latinoamericana y del Caribe, haciendo énfasis en las similitudes de los hallazgos y observaciones entre los distintos países.
También nos arriesgamos a presentar una panorámica de aquellas variables que, en nuestra experiencia, han ido surgiendo como más relevantes a la aparición y sostenimiento del fenómeno en mención; no sobra aclarar que, en todo caso, nuestras conclusiones e hipótesis surgen de la observación, la intervención y el seguimiento a niños y niñas en el contexto de un programa de atención a las víctimas y ello colorea de una manera inevitable y particular los conceptos aquí emitidos, valga decir, con las tonalidades de la perspectiva humana, casi individual y altamente subjetiva que destilan las historias particulares de miles de niños y niñas que han sufrido la vejación sexual y han disfrutado de la esperanza de una vida nueva.



INTRODUCCION A LA INDUSTRIA HOTELERA


Al hablar de Industria Hotelera comenzamos por realizar una breve mirada a un poco de historia donde podemos encontrar que tuvo su origen y razón de ser a partir de las necesidades del comercio y el transporte de las personas de la época antigua que hizo que se hiciera necesario el traslado de las personas y del hospedaje de las mismas en el lugar de destino. No existía o no había un alojamiento abierto al público en sentido moderno para ofrecer acomodación a los viajeros al cambio de precio estipulado para ello. Esta hospitalidad a los extranjeros se les ofrecía generalizada por ser una obligación social y un gravamen público que obligaba a los súbditos. Las personas que realizaban un viaje al extranjero no tenían la certeza de recibir un recibimiento agradable. Los extranjeros eran recibidos en el establecimiento y, al partir, se les preguntaba el nombre, el domicilio permanente y el objeto de la estancia. Muchos ricos de la Antigüedad competían entre sí ofreciendo libre hospitalidad a los extranjeros. En Grecia, entre el año 1000 y el 500 a. de C. se hicieron acuerdos entre estados para realizar intercambios comerciales en los que se contempló la apertura de alojamientos libres para los comerciantes. Algunos de estos antiguos estado griegos construyeron hospederías estatales en los que los peregrinos comían y se alojaban libremente. Olimpia, por ejemplo, tenía una posada que fue construida por los lacedemonios en la que se ofrecía hospitalidad a los reyes y a los embajadores de los estados amigos con origen griego. Así también en la Isla de Delos y en Delphi había posadas en las que se alojaban los extranjeros a expensas del estado.
En los primeros tiempos del Imperio Romano las posadas se construían y gestionaban a expensas del Estado y se destinaban a las necesidades del los funcionarios estatales y de los embajadores de los países extranjeros. Nerón ordenó al procurador de Tracia dedicar el edificio pretoriano para el uso de los funcionarios. Adriano tuvo que construir una calzada en el litoral del Mar Rojo, debidamente fortificada y dotada de posadas que eran mantenidas a expensas del estado. Estas posadas eran en primer lugar para los funcionarios pero que tenían suficientemente habitaciones para ofrecer a los viajeros ordinarios de paso.
Es indiscutible que los hoteles constituyen uno de los elementos más importantes de la industria turística de un país. Un país puede tener en su territorio el máximo número de atracciones turísticas de las clases más diversas, pero sin buenos y confortables hoteles no es posible que aumente su turismo. Junto a las diversiones y a las atracciones al aire libre, los turistas demandan instalaciones bajo cubierta de nivel aceptable. Es más, es frecuente que los turistas no juzguen los países de estancia temporal más que por sus hoteles. En este sentido se expresan dos expertos alemanes de nuestro tiempo: Haussler y Stradner. Los párrafos que siguen se refieren a la relación que existe entre hoteles e industria turística:
“La base de un turismo próspero es la industria hotelera eficiente ya que unos buenos alojamientos y una excelente gastronomía satisfacen las necesidades básicas de los turistas. Ni siquiera aquellos lugares que tienen abundancia de recursos naturales y culturales pero no cuentan con establecimientos en los que comer y alojarse consiguen desarrollar un turismo importante. Su aparición tiene lugar en relación muy estrecha con la aparición de estos establecimientos” (Xaver Häussler: Der Fremdenverkehr. Eine Studie über seine volkswirtschaftliche Bedeutung und seine Förderung unter besondererBerüchtigung der Vorhältnisse im bayerischen Hochland. Universitätsverlag von Robert Noske. Leipzig, 1930)
El punto de vista de Joseph Stradner:
“El alojamiento y la comida juega en el turismo un importante papel. Así como la población de cada Land vive en él porque tiene dónde hospedarse, del mismo modo los forasteros cuentan en su patria con idénticos servicios y tendrán pocos motivos para quejarse (...)
La buena voluntad se encuentra en cualquier parte, pero todavía falta en muchos sitios la comprensión de las necesidades del los forasteros” (Josef Stradner: Der Fremdenverkehr. 2ª edic., Legkam Verlag. Graz, 1917)
Con respecto a la provisión de alojamiento hotelero es bueno darse cuenta de que en absoluto existe un criterio estándar con el que los hoteles puedan adaptarse a todos los países, mientras que la demanda de los turistas varía por una serie de circunstancias de un lugar a otro, aunque existen estándares mínimos a los que los hoteles y restaurantes para turistas deben adaptarse, como confort, limpieza y buena cocina. En lo que concierne al nivel del hotel en relación con el turismo procede citar la opinión del Conde Max Wickenburg de Austria, quien escribe lo siguiente:
“Cuando los forasteros tienen que solicitar un alojamiento reservado debe ante todo exigir, y lo mismo da que se trate de un hotel o de una casa de veraneo, que sea limpio y de precio ajustado. El lujo en las instalaciones es innecesario como también lo es en los locales, y en habitaciones que, en efecto, pueden estar equipados con espejos dorados y muebles tallados y tapizados de terciopelo, y, sin embargo, tener camas cortas y estrechas, como para razas de poca talla, razón por la cual de ningún modo cumplen sus objetivos”. (Ver Stradner, 1917).

En último análisis, cantidad y calidad en los alojamientos hoteleros vienen determinadas por la demanda. La demanda y la oferta de alojamiento hotelero de cualquier lugar son, como la demanda y la oferta de cualquier otro agente de producción o mercancía, fenómenos mutuamente interdependientes que inciden la una sobre la otra. O, como dice Alfred Marshall, el eminente economista inglés: “La producción de cualquier cosa, sea un agente de producción o una mercancía llega hasta el límite o el margen en el que se equilibran las fuerzas de la oferta y la demanda (A. Marshall: Principles of Economics. 8ª de. p. 526). La cantidad y su precio, la cantidad de diferentes factores y agentes de producción utilizados para obtenerla, y sus precios se influyen mutuamente entre sí, de forma que si uno de ellos se altera por una causa externa, la perturbación se extiende a los demás”. La actividad hotelera puede compararse con cualquier otra actividad productiva que necesite una inversión relativamente grande y que, además, el ajuste de la capacidad de producción a las variaciones descendentes o contracciones de la demanda sea económicamente imposible. Esta actividad difiere de la mayoría de las actividades productivas tanto en la rigidez de la oferta como en el hecho de que por ser un servicio ha de ser consumida en el lugar de producción. El hotelero no puede seguir a los consumidores con su mercancía como hacen otros productores sino que tiene que esperar pacientemente a los consumidores. Este es el problema central de la industria hotelera, es decir, la incapacidad para ajustar la capacidad de producción a las variaciones de la demanda y, en segundo lugar, la incapacidad para seguir al consumidor con sus productos de un lugar a otro, trasladándose a otro lugar que tenga una demanda más conveniente por estar de moda en el turismo. Por ejemplo, después de que unos años antes de su enfermedad el último rey de Inglaterra visitara Bognor, en el sur de Inglaterra, por consejo de sus médicos, se dijo que el número de visitantes en dicho lugar se multiplicó por cinco (Bormann: Die Lhere vom Fremdenverkehr, p´43, Verlag der Verkehrwissenschaftlichen Lhermittelgesellschaft m.b. H., bei der Deurschen Reischsbahn, Berlin, 1931). Esto significa sencillamente que los visitantes que estaban acostumbrados a ir a otros lugares del litoral desearon ir a Bognor. Los hoteles de los núcleos existentes no pueden ser levantados y transplantados por sí mismos a Bognor Regis, como se llama ahora este lugar. este es el problema fundamental de la industria hotelera, que se agranda enormemente como consecuencia del hecho de que aproximadamente el 90% del capital invertido en una actividad hotelera es invertido en activos como edificios y equipamientos y mobiliario, como se desprende de la tabla siguiente, en la que se refleja la inversión de capital en 124 hoteles suizos (Ver Trangott Münch: Das Betriebswirtschaftlicher. Lehre und Praxis. Orell Füssli Verlag. Zurich/Leipzig, 1930. pág. 226)

DEFINICIÓN ESTABLECIMIENTO HOTEL

DEFINICION ESTABLECIMIENTO HOTELERO


La ley 300 Nacional de Turismo de 1996 establece como Establecimiento hotelero , el conjunto de bienes destinados por la persona natural o jurídica a prestar el servicio de alojamiento no permanente inferior a 30 días, con o sin alimentación y servicios básicos y/o complementarios o accesorios de alojamiento, mediante contrato de hospedaje.( Titulo IX, Capitulo II, Articulo 78).

Hotel

Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento en habitaciones y otro tipo de unidades habitacionales en menor cantidad, privadas, en un edificio o parte independiente del mismo, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo y con entrada de uso exclusivo. Dispone además como mínimo del servicio de recepción, servicio de desayuno y salón de estar para la permanencia de los huéspedes, sin perjuicio de proporcionar otros servicios complementarios.

TIPO DE ORGANIZACION

Definición de Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional puede ser definida con las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN HOTEL SUEÑOS Y PLACERES


HOTEL SUEÑOS Y PLACERES

RAZON SOCIAL

HOTEL SUEÑOS Y PLACERES

UBICACION GEOGRAFICA

Estan ubicados sobre la Carrera 7 con Calle 51ª – 14, teléfonos; 2356423 – 2114756, Barrio Chapinero, cerca de los Principales Centros comerciales, Médicos, Culturales, Religiosos, Turísticos y de Negocios de nuestra ciudad Capital.
OBJETIVO GENERAL

Brindar un servicio de alojamiento altamente calificado, en la ciudad de Bogotá D.C, siendo reconocidos como líderes hoteleros brindando comodidad y elegancia, mediante un equipo de trabajo idóneo, comprometidos en satisfacer los deseos de nuestros clientes a través de un servicio de calidad exclusiva.
FILOSOFIA

Ser un equipo de trabajo que apunte hacia la misma meta, buscando siempre el beneficio de la empresa, a través de nuestros esfuerzos, equidad y motivación personal, ya que esto dará como resultado un excelente servicio para nuestros clientes.
MISIÓN

Apartahotel 51 estará encargada de cumplir las funciones prestadoras de un servicio con un estilo moderno que se ajusten a las necesidades de nuestros clientes, brindándoles comodidad y confor promoviendo así el desarrollo socio-económico del país.
VISIÓN

Ser líderes en servicio de alojamiento y confor, compitiendo con calidad en el mercado de Colombia, de acuerdo a las políticas establecidas y supliendo las necesidades de nuestros clientes. Agregando un valor personal por el gusto exclusivo, promoviendo en el país la calidad del buen servicio colombiano y contribuyendo así en la economía, ofreciendo nuevas oportunidades de empleo para los residentes en Colombia, adaptando diseños innovadores y estrategias de mercado para que nuestros servicios sean reconocidos y adquiridos por un gran número de colombianos y extranjeros.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

a. La Organización Centralizada en línea es aplicada para negocios pequeños en el que propietarios es el mismo gerente y se caracteriza por una concentración de funciones en este nivel. No se determinan centros de responsabilidad como tales y básicamente el organigrama se define por escasos niveles de responsabilidad.
b. La Organización descentralizada en línea es el tipo más apropiado para los hoteles cuyo tamaño permite la existencia de centros de responsabilidad que identifican departamentos operados y no operados. Permite una delegación de funciones de acuerdo a estos departamentos.
c. La Organización descentralizada por divisiones se aplica en organizaciones más complejas donde existen operaciones en cadena.
d. Se ha introducido ampliamente el concepto de línea y staff para el diseño de organigramas jerárquicos. Una configuración en línea obedece a aquellos centros de responsabilidad sobre los cuales recae la obtención de los objetivos, mientras que staff supervisa las actividades que generan servicio a toda la organización.

DEPARTAMENTOS OPERADOS O CENTROS
DE PRODUCCIÓN

a. Alojamiento

Recepción: Tres turnos de la siguiente manera; 6:00 am a 2:00 pm, 2:00 pm a 10:00 pm y de 10:00 pm a 7:00 am. En el turno de la noche solo un auditor nocturno, en los otros dos turnos de a un solo recepcionista.
Departamento operado que concentra el conjunto de procesos para la prestación del servicio de alojamiento.

Consta de 27 Habitaciones divididas de la siguiente manera:

1) En el primer piso encontramos 6 apartamento sencillo que tiene 57 metros cuadrados con capacidad para cuatro personas, consta de una habitación twin y un living con dos camas sencillas, closet, sala, comedor, cocina totalmente equipada y nevera disponible con minibar, televisión 70 canales, baño con agua caliente y línea telefónica gratuita hasta 10 minutos llamadas locales.
2) En el segundo piso se encuentra tres habitación sencilla y tres habitaciones dobles; La sencilla cuenta con una capacidad para una persona, consta de una cama sencilla, nevera disponible con minibar, televisión 70 canales, baño con agua caliente y línea telefónica gratuita hasta 10 minutos llamadas locales.Las dobles cuentan con cuentan con capacidad para dos personas, consta de una cama doble, closet, sofá o comedor sencillo, nevera disponible con minibar, televisión 70 canales, baño con agua caliente y línea telefónica gratuita hasta 10 minutos llamadas locales.
3) En el tercer piso encontramos 6 Suitte que tienen capacidad para dos personas, consta de una cama doble, closet, sala y comedor sencillos, cocineta totalmente equipada y nevera disponible con minibar, televisión 70 canales, baño con agua caliente y línea telefónica gratuita hasta 10 minutos llamadas locales. Algunas tienen terraza y contamos con una Suitte matrimonial.
4) En el cuarto piso se puede encontrar 3 apartamentos dobles tiene 65 metros cuadrados con capacidad para cuatro y cinco personas, consta de una habitación con cama doble y un living con dos o tres camas sencillas, closet, sala, comedor, cocina totalmente equipada y nevera disponible con minibar, televisión, baño con agua caliente y línea telefónica.
5) En el quinto piso se puede encontrar 6 Minisuitte que tienen Capacidad para dos o tres personas; Algunas constan de una cama doble, otras cama doble y cama sencilla y/o dos o tres camas sencillas, closet, sala o comedor sencillos, nevera disponible con minibar, televisión 70 canales, baño con agua caliente y línea telefónica gratuita hasta 10 minutos llamadas locales.
RECEPCION 24 HORASRecepcionistas calificados y dispuestos para su servicio: Surtido de minibarLlamadas internacionales y celular y todo lo que usted requiera para su estadía.

b. Alimentos y Bebidas
Departamento operado que concentra el conjunto de procesos para la producción y venta de Alimentos y Bebidas.
1. Un chef, un auxiliar de cocina, un Stewart
2. Dos meseros (cafetería y servicio a la habitación).
1) CafeteríaSurtida con café, aromática, instacrem y galletas en un espacio acogedor para que usted pueda leer el periódico, desayunar o ver televisión.
2) Desayuno a la Habitación Todos los días desayuno especial con un amplio menú para cada día, programado según su requerimiento.

c. Teléfono
Con servicio de llamadas locales llamadas larga distancia nacional e internacional.

d. Departamento Menores

Servicio de fax, celular, parqueadero cubierto con capacidad para 13 vehículos, cajilla de seguridad para que usted no se preocupe dejando objetos de valor y/o dineros ofrecemos este servicio.
CENTROS DE SERVICIO O DEPARTAMENTOS
NO OPERADOS


a. Administración

Conjunto de actividades que ejercen el control administrativo a través de la aplicación de procesos que generan causaciones en nómina y otros gastos.

§ Un administrador
§ Un contador
§ Un auxiliar de contabilidad


b. Mantenimiento

Actividades que concentran procesos para la conservación del recurso soporte operacional generando nómina y otros gastos.

§ Jefe de Mantenimiento
§ Auxiliar de Mantenimiento


AREAS DE RESPONSABILIDAD

Las aéreas de responsabilidad condicionan, a la vez, el sistema de información para el control interno y proceso contable.

DEPARTAMENTOS OPERADOS

v DEPARTAMENTO DE ALOJAMIENTO

A través del departamento de alojamiento se desarrolla una serie de procedimientos que se encuentran en áreas de responsabilidad que generan la base del servicio y demanda derivada de otros departamentos operados.
Estas áreas son:
1) Registro de huéspedes y control de ocupación

Ø Proceso de Registro de Huéspedes recepción (Front Office).
Ø Proceso de control ocupación ama de llaves.

2) Control de reservas

Ø Proceso control de reserva de habitación y depósito.

3) Teléfono

Ø Proceso solicitud y gestión de llamadas de larga distancia huésped.

4) Contabilidad de huéspedes y facturación.

Ø Proceso de control de ocupación nocturna.
Ø Proceso de facturación caja de recepción.
Ø Proceso movimiento diario – cuenta huésped.
Ø

v DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.

Este departamento concentra un conjunto de actividades a través de áreas de responsabilidad definidas para la planificación, ejecución y control, que a la vez requieren de un respectivo sistema de información. Los procedimientos que se aplican para la operación de Alimentos y Bebidas, como áreas de responsabilidad, condicen al control de materia prima.
Estas áreas son:

1) Compras Alimentos y Bebidas

Ø Proceso de compra de carnes, frutas, verduras y lácteos.
Ø Proceso compra de granos, enlatados, licores y vinos.
Ø Proceso compra cerveza y gaseosas.

2) Recibo de Alimentos y Bebidas

Ø Proceso recibo frutas, verduras, lácteos.
Ø Proceso recibo enlatados, granos, licores, vinos, cerveza y gaseosas.
Ø Proceso recibo carnes
Ø Proceso información diaria.

3) Almacenamiento y despacho

Ø Proceso despacho de alimentos
Ø Proceso despacho de bebidas
Ø Proceso valorización requisiciones alimentos
Ø Proceso valorización requisiciones bebidas
Ø Proceso control de inventarios
Ø Proceso solicitud de compra
Ø Proceso de información diaria

4) Producción

Ø Proceso control de producción – ambientes.
Ø Proceso control de producción alimentos – Contraloría.
Ø Proceso control de producción bebidas – Contraloría.

5) Ventas y facturación

Ø Proceso facturación alimentos – bebidas – ambientes.
Ø Proceso venta de banquetes.
Ø Proceso de recopilación diaria de información.

6) Costo alimentos y bebidas (Contraloría)

Ø Proceso control de inventario alimentos y bebidas.
Ø Proceso costo diario bebidas.
Ø Proceso control diario alimentos.
Ø Proceso costo mensual alimentos – bebidas.


DEPARTAMENTOS NO OPERADOS

Las áreas de responsabilidad que se configuran para el desarrollo de los centros de servicio se reúnen en dos tipos. Área de responsabilidad que conforman servicios generales y otros que establecen la gestión contable.


v DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Ø Tesorería

· Proceso tesorería cajero principal.

Ø Revisión y registro de ingresos.

· Proceso auditoria venta departamento.
· Proceso auditoria ingresos.

Ø Cobranzas

· Proceso de registro cuentas por pagar.

Ø Revisión y registro de egresos

· Proceso registro cuentas por pagar.
· Proceso cancelación de cuentas por pagar.
· Proceso control de inventario suministros almacén general.

Ø Nómina.

· Proceso liquidación nómina quincenal.
· Proceso liquidación vacaciones.
· Proceso liquidación cesantías.

v DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Ø Mantenimiento.

· Proceso de órdenes de trabajo y control de equipos.

Ø Suministros Generales y activos de operación.

· Proceso de compra suministros.
· Proceso de recibo suministros.
· Proceso de almacén y despachos suministros.

ORGANIZACION CENTRALIZADO HOTEL SUEÑOS Y PLACERES


MANUAL DE FUNCIONES

DEFINICION MANUAL DE FUNCIONES

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales

1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
3.- clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.
4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10.- Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
12.- Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

Clasificación de Manuales Administrativos
Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones empresarias:
A.- Manual de Organización.
B.- Manual de Políticas.
C.- Manual de procedimientos y normas.
D.- Manual del especialista.
E.- Manual del empleado.
F.- Manual de Propósito múltiple.

Manual de Organización
El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

Manual de Políticas
El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.

Manual de Procedimientos y Normas

El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos.

Manual del Especialista

El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones.

Manual del Empleado

El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.

Manual de Propósitos Múltiples

El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento.

MANUAL DE FUNCIONES GERENTE

NIVEL DE RESPONSABILIDAD: PRIMER NIVEL
NIVEL DE AUTORIDAD INFERIOR: SUPERVISA AL ADMINISTRADOR
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1

DESCRIPCION DEL CARGO

Es la persona que tiene a cargo el funcionamiento de la Organización creando las diferentes aéreas para su funcionamiento donde les crea manuales de funciones donde especifica las normas, funciones, deberes, obligaciones, visión, misión que competen o tienen relación con la Organización. Maneja las relaciones públicas de la Organización frente a otros del mismo gremio. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

PERFIL

Un gerente debe ser Líder, capaz de influir en las personas, ver y potenciar las fortalezas de cada persona, capaz de manejar conflictos que se presenten en la organización bien sea individual o grupal, también necesitará saber cómo utilizar las nuevas tecnologías, poder analizar y sintetizar la información que recibe, siempre debe estar enfocado en la gente. Ser capaz de establecer comunicaciones efectivas para determinar las exigencias y necesidades de los subordinados.
En general debe tener:Habilidad Técnica: Capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas especiales según el área específica del trabajo.Habilidad Humanística: (sensibilidad, empatía y habilidades comunicativas) Capacidad para relacionarse con otras personas y trabajar en equipo hacia el logro de los objetivos comunes.Habilidad Conceptual: Capacidad para entender la organización como un todo y así diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

REQUERIMIENTOS

v Estudios: Profesional o Tecnólogo en Administración Turística y Hotelera, Administración de empresas o afines.
v Especializaciones en Gerencia y trato a personal.
v Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
v Habilidades comerciales (familiarizado con saldos, informes de fin de mes, etc.).
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo de 2 a 3 años de experiencia.
v Experiencia en el manejo de personal y comunicación con cliente interno y externo.
v Conocimiento de etiqueta y protocolo empresarial.

HABILIDADES

· Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.
· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de una cultura común.
· Habilidad para la perseverancia: el gerente no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos.

RESPONSABILIDADES

· Control en las diferentes actividades realizadas dentro del Apartahotel en sus diversas aéreas de funcionamiento.
· Realizar informes de las diversas actividades, novedades que se presenten durante la semana, semestral, bimestral o anualmente.
· Tomar decisiones asertivas según situación sea bueno o malo de la organización.

MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR

NIVEL DE RESPONSABILIDAD: SEGUNDO NIVEL
NIVEL DE AUTORIDAD INFERIOR: SUPERVISA A LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DENTRO DEL HOTEL.
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1

DESCRIPCION DEL CARGO

El puesto de trabajo de Administrador, es el lugar donde se ejerce un control en las diferentes actividades, acciones que se realizan en cada uno de los departamentos de la empresa, la cual dirige para el cumplimiento de objetivos y logro de los mismos y obtener una mayor satisfacción de la labor realizada.
Por lo tanto esta sección o este cargo exigen de una persona responsable, exigente, que tenga un amplio conocimiento del negocio u organización que ese encuentra a su cargo.

PERFIL

Un administrador debe ser una persona confiable, honesta, con capacidad de dirimir conflictos que se presenten tanto con el cliente interno como externo de la organización. Debe tener un excelente vocabulario y expresión tanto oral como escrita. Debe estar en capacidad de tomar decisiones en el momento indicado. Manejo de sistematización hotelera que se maneja en los diferentes puntos del hotel.

REQUERIMIENTOS

v Estudios: Profesional o Tecnólogo en Administración Turística y Hotelera, Administración de empresas o afines.
v Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
v Habilidades comerciales (familiarizado con saldos, informes de fin de mes, etc.).
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo de 2 a 3 años de experiencia.
v Experiencia en el manejo de personal y comunicación con cliente interno y externo.
v Conocimiento de etiqueta y protocolo empresarial.

HABILIDADES

· Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.
· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.

RESPONSABILIDADES

· Es la persona encargada de llevar la vocería o representación de la organización ante la comunidad, son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboración de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organización donde él se encuentra involucrado.
· El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organización se ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales (constituyéndose en el más importante) se lo responsabiliza por la conducción de un grupo de hombres.
· El Administrador es un Planificador que requiere la interpretación de las necesidades operativas y estratégicas y la disposición de los medios para satisfacer a las mismas.
· Solo aquel que se encuentra en el centro neurálgico de la organización, que tiene acceso del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en contacto con el entorno puede llevar a buen término esta tarea. El “administrador” es el único hombre que tiene dicha capacidad.
· El administrador es un cazador de datos e información. Su figura se asemeja a un pulpo donde cada información; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulación; se convierte en una presa codiciada para su apetito voraz.
· El administrador debe compartir y brindar la información a sus colaboradores directos e indirectos sabiendo que de no ser así le estaría quitando capacidad de respuesta a su empresa.

MANUAL DE FUNCIONES DEPARATMENTO DE ALOJAMIENTO

CARGO: RECEPCIONISTA DEPARATAMENTO: RECEPCION
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL CINCO
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 3

DESCRIPCION DEL CARGO

Es el conjunto de actividades que apuntan a la atención permanente de las necesidades del huésped en cuanto a reserva de alojamiento, registro (check – in), solicitudes durante la estadía y salida (check – out): ya que es el punto de mayor contacto con el huésped. En la recepción se encuentran todas las actividades para la atención y buen servicio brindado al huésped.
La recepción es el más importante órgano dentro de la imagen de la organización ya que es nuestra tarjeta de presentación frente al huésped a su llegada, durabilidad y partida del hotel, además de ello debe estar siempre pendiente de controlar, coordinar, monitorear todas las actividades que se realizan de reservas, estadías, salidas y extensión de permanencia dentro del hotel.

PERFIL

Ofrecer una excelente atención al huésped con la calidad y servicio brindando compromiso por parte del personal a cargo de la recepción, aplicando y utilizando todos los procedimientos estandarizada mente para que lleve a cabo las funciones delegadas y todas las herramientas que harán del recepcionista una persona comprometida y con miles de expectativas para suplir y satisfacer las necesidades del cliente.
REQUERIMIENTOS
v Estudios: Profesional o Tecnólogo en Administración Turística y Hotelera, Administración de empresas o afines.
v Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 1 año de experiencia.
v Manejo de sistemas hoteleros.
v Excelente presentación personal
v Excelente clima Organizacional.

HABILIDADES.

· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Autonomía en la toma de decisiones.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes.
· Recibir mensajes.
· Tratar en forma cortes al público en general.

CUALIDADES
· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo

RESPONSABILIDADES

· Están encargados de atender las entradas y salidas de los clientes, ingresarlos en el sistema informático, cobrar las estancias, informar a los otros departamentos de todas las incidencias que les ayuden en su labor efectiva, asesorar a los huéspedes acerca de los servicios que brinda el hotel y sobre temas turísticos o de utilidad.
· Opera una central telefónica pequeña, haciendo y recibiendo llamadas telefónicas, conectando las mismas con las diferentes extensiones.
· Anota Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
· Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
· Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

CARGO: CAMARERA DEPARATAMENTO: HABITACIONES
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL SEIS
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 4
DESCRIPCION DEL CARGO
Responsabilidad en mantener las habitaciones en adecuadas condiciones de aseo e higiene, lo mismo que las áreas comunes al servicio del huésped. Comunicar las anomalías detectadas, mediante los procedimientos y técnicas establecidas por la Gobernanta o superior, para ofrecer una alta calidad en cuanto a limpieza e higiene y perfecto estado de Uso de las instalaciones.

PERFIL

Personas amables cálidas con don de trabajo, serviciales, que cumplan con su horario de trabajo y sus obligaciones. Reportar e informar las calamidades o los diversos cambios dentro del hotel a tiempo al recepcionista para evitar contratiempos.

REQUERIMIENTOS

v Estudios: Mínimo Bachillerato, técnico en hotelería.
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 6 meses de experiencia.
v Excelente presentación personal
v Excelente clima Organizacional.
v Elementos de trabajo: Uniforme completo con guantes y gorro
v Riesgos del cargo: afecciones en las manos, riesgo menor.

HABILIDADES.

· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes.
· Tratar en forma cortes al público en general.

CUALIDADES

· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo

RESPONSABILIDADES

· Lencería entregada por la Supervisora de Pisos.
· Suministros de aseo, huésped y papelería
· Reporte de las novedades y los cambios en cada habitación del hotel.
· Reclamar los elementos de trabajo para el arreglo de habitaciones, asignadas por la Supervisora de Pisos.
· Realizar de manera efectiva y eficiente el arreglo de las habitaciones.
· Comunicar inmediatamente a la Supervisora de Pisos cualquier anomalía respecto a la ocupación de habitaciones y así mismo proporcionarle a ésta la información correcta sobre el estado de las mismas.

CARGO: BOTONES DEPARATAMENTO: ALOJAMIENTO
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL SIETE
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 2

DESCRIPCION DEL CARGO

Tiene la responsabilidad de dar una buena imagen del hotel frente a las personas que transitan al frente de él, portando con orgullo y impecabilidad el uniforme que representa su organización o a la que pertenece. Es quien da la bienvenida al huésped al hotel, después lo conduce a su habitación y le hace una breve explicación de los servicios y ofrece sus servicios al huésped al momento que él los solicite.

PERFIL

Personas amables cálidas con don de trabajo, serviciales, que cumplan con su horario de trabajo y sus obligaciones. Capacidad de trabajar horas extensas, excelente estado físico, concentración en la realización de su trabajo y actitud frente al huésped.

REQUERIMIENTOS

v Estudios: Mínimo Bachillerato, técnico en hotelería.
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 1 año de experiencia.
v Excelente presentación personal
v Excelente clima Organizacional.
v Elementos de trabajo: Uniforme completo con guantes y gorro

HABILIDADES.

· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes.
· Tratar en forma cortes al público en general.

CUALIDADES

· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo

RESPONSABILIDADES

· Etiquetar las maletas del huésped.
· Ayuda al huésped con su equipaje.
· Tener un control de las maletas etiquetadas por él en su turno de trabajo, manejando un listado o un sello que lo diferencie.
· Darle la bienvenida al huésped al hotel.
· Estar pendiente de las actividades y personas que ingresan al hotel.

9. MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS


CARGO: JEFE DE A Y B

DEPARATAMENTO: A Y B
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL CUATRO
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1


DESCRIPCION DEL CARGO


Es un cargo importante dentro de la organización ya que es el encargado de la parte de alimentos y bebidas que se suministran dentro del hotel, es donde se tiene en cuenta el reporte de suministros, control de entradas y salidas de suministros, manejo de personal tanto de cocina como bar, creación de la receta estándar y el menú que se maneje para los diversos días de la semana. Maneja los proveedores entabla relaciones de negocios con ellos para proveer al hotel de lo mejor con calidad y bajo costo si es posible.


PERFIL

Persona capaz de asumir retos, creatividad, liderazgo, ímpetu en las actividades propuestas a realizar, tenga conocimiento de inventarios de alimentos y bebidas, sea capaz de tomar decisiones en los momentos que sean necesarias.
REQUERIMIENTOS
Estudios: Profesional o Tecnólogo en Administración Turística y Hotelera, Administración de empresas o afines.

  • Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
  • Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 1 año de experiencia.
  • Manejo de sistemas hoteleros.
  • Excelente presentación personal
  • Excelente clima Organizacional.
  • Conocimientos de inventarios

HABILIDADES.
· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Autonomía en la toma de decisiones.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes y su personal de trabajo.
· Tratar en forma cortes al público en general.


CUALIDADES


· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo


RESPONSABILIDADES


· Manejo de personal de mesa y bar
· Participación en los comités de requisición de suministros para el hotel.
· Estar pendiente de las diversas áreas del departamento
· Anota Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
· Estar pendiente en el tratamiento de los alimentos.
· Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
· Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

CARGO: CHEF DEPARATAMENTO: PRODUCCION
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL CINCO
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1


DESCRIPCION DEL CARGO


Es un cargo importante dentro de la organización ya que es el encargado de crear los alimentos para el consumo de los huéspedes, empleados del hotel. Crea la receta estándar, los menús de cada día en compañía del Jefe de A y B.


PERFIL


Persona capaz de asumir retos, creatividad, liderazgo, ímpetu en las actividades propuestas a realizar, tenga conocimiento de inventarios de alimentos y bebidas, conocimiento en la creación de recetas estándar y los gramajes y cantidades requeridas para cada plato a crear, sea capaz de tomar decisiones en los momentos que sean necesarias.


REQUERIMIENTOS
v Estudios: Profesional o Tecnólogo en Administración Turística y Hotelera, Chef profesional del Sena o otra Universidad.
v Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 3 año de experiencia.
v Manejo de sistemas hoteleros.
v Excelente presentación personal
v Excelente clima Organizacional.
v Conocimientos de inventarios


HABILIDADES.
· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
Capacidad de trabajar en grupo.
· Autonomía en la toma de decisiones.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a su personal de trabajo.


CUALIDADES


· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo


RESPONSABILIDADES


· Manejo de personal de cocina.
· Participación en los comités de requisición de suministros para el hotel.
· Anota Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
· Estar pendiente en el tratamiento de los alimentos que son suministrados por almacén.
· Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
· Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

MANUAL DE FUNCIONES DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

CARGO:JEFE DE MANTENIMIENTO
DEPARATAMENTO: MANTENIMIENTO
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL CUARTO
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1

DESCRIPCION DEL CARGO

Es un cargo importante dentro de la organización ya que es el encargado del funcionamiento de las diferentes maquinas que funcionan dentro del hotel que proveen sea de luz, agua, teléfono, áreas públicas, lavado, zonas húmedas.

PERFIL

Persona capaz de asumir retos, creatividad, liderazgo, ímpetu en las actividades propuestas a realizar, tenga conocimiento de electricidad, arreglo de jardines, tuberías, líneas telefónicas, etc.

REQUERIMIENTOS
  • Estudios: Técnicos en electricidad y arreglo de diversidad de maquinaria.
  • Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 1 año de experiencia.
  • Excelente presentación personal
  • Excelente clima Organizacional.


    HABILIDADES.

· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Autonomía en la toma de decisiones.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes y su personal de trabajo.
· Tratar en forma cortes al público en general.

CUALIDADES

· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo

RESPONSABILIDADES

· Manejo de personal de mantenimiento.
· Estar pendiente de las diversas áreas del hotel
· Anota Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
· Estar pendiente en la llegada y partida de su personal a cargo y su comportamiento.
· Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

MANUAL DE FUNCIONES MENSAJERO


CARGO: MENSAJERO DEPARATAMENTO: ADMINISTRACION
NIVEL DE RESPONSABILIDAD: NIVEL OCHO
NUMERO DE PERSONAS QUE DESEMPEÑAN EL CARGO: 1
DESCRIPCION DEL CARGO

Contribuir en el desarrollo de las actividades de todas las dependencias a través de la distribución oportuna de la información interna y de la entrega efectiva de la Información externa.

REQUERIMIENTOS

v Estudios: Bachillerato
v Algún grado de conocimientos de sistemas
v En algunas compañías exigen el transporte con documentación en este caso Moto y/o la empresa lo hace.
v Manejo de Ingles (80%) y otros dos idiomas mas.
v Haber trabajado en empresas con relación al objeto social de la empresa en este mismo cargo o afines, mínimo 2 año de experiencia.
v Excelente presentación personal
v Excelente clima Organizacional.

HABILIDADES.

· Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales.
· Comunicación fluida y siendo asertivo manejando excelentes medios de comunicación.
· Capacidad de trabajar en grupo.
· Manejo de situaciones, problemas en su puesto de trabajo.
· Creatividad.
· Compromiso y Liderazgo.
· Usar el correcto tono de voz al dirigirse a los huéspedes y sus compañeros de trabajo.
· Tratar en forma cortes al público en general.
· Conocimiento de la nomenclatura de la Ciudad.

CUALIDADES

· Honestidad
· Puntualidad
· Voluntad
· Responsabilidad
· Honradez
· Respeto
· Vocación de trabajo

RESPONSABILIDADES

· Entregar y recoger la documentación en las diferentes entidades y llevar
· Control diario en Planilla.
· Revisar y recoger diariamente la información que llega al APARTAHOTEL
· Realizar las diferentes diligencias de afiliación y pagos de nómina,
· pensiones, subsidios, autoliquidaciones, consignaciones bancarias, cobro
· de cheques para cartera, recolección de extractos bancarios.
· Relacionar toda diligencia en Planilla de Mensajería para control del Centro
· de Administración Documental.Las demás funciones asignadas por el jefe o autoridad competente

PROCESOS OPERACIONALES FUNCIONALES Y PROCEDIMIENTOS


FUNCIONES RECEPCIONISTA.

v Equipo y Material de trabajo utilizado en el área de recepción.
v Control del estado de las habitaciones.
v Proceso de registro del huésped.
v Proceso de control de ocupación.
v Asignación de Habitaciones.
v Precios de tarifas.
v Descuentos.
v Proceso de salida del huésped.
v Diligenciamiento de la Tarjeta de Registro Hotelero.
v Impuesto y Seguro Hotelero.
v Planilla de disponibilidad y formatos complementarios utilizados en la recepción.

FUNCIONES, ACTIVIDADES Y/O TAREAS

Opera una central telefónica, haciendo y recibiendo llamadas telefónicas, conectando las mismas con las diferentes extensiones.
Atiende al público que solicita información dándole la orientación requerida.
Anota en libros de control diario las llamadas efectuadas y recibidas por el personal y el tiempo empleado.
Mantiene el control de llamadas locales y a larga distancia mediante registro de número de llamadas y tiempo empleado.
Recibe la correspondencia y mensajes dirigidos a la unidad.
Anota los mensajes dirigidos a las diferentes personas y secciones de la unidad.
Entrega la correspondencia recibida a las diferentes personas y secciones, así como también los mensajes recibidos.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas

FUNCIONES Y PRICEDIMIENTOS AY B.

El encargado de recibir los bienes de consumo (productos, materia prima, etc.) firmará y sellará
La factura original del proveedor con la leyenda de “Almacén”, cuando dichos productos ingresen
Al almacén del comedor; o en su caso con la leyenda de “Gasto” cuando éstos sean
Proporcionados o utilizados de manera inmediata para preparar los alimentos y bebidas
Requeridos.
− Todos los productos, materias primas, insumos y servicios adquiridos para consumirse,
Suministrarse o utilizarse al instante, se ejerce como gasto, por lo que las facturas con las
Cuales se tramita su pago se sellan con la leyenda de “Gasto”.
− Todas las facturas para trámite de pago deberán ser originales y cumplir con los requisitos
Fiscales vigentes, los cuales son:
• Contener impreso el nombre, denominación o razón social, domicilio fiscal y clave del
Registro federal de contribuyentes de quien lo expida. Tratándose de contribuyentes que
Tengan más de un local o establecimiento, deberán señalar en los mismos, el domicilio
Del local o establecimiento en el que se expidan los comprobantes;
• Contener impreso el número de folio;
• Lugar y fecha de expedición;
• Clave del registro federal de contribuyentes de la persona a favor de quien se expida;
• Cantidad y clase de mercancías o descripción del servicio que amparen;
• Valor unitario consignado en número e importe total consignado en número o letra, así
Como el monto de los impuestos que en los términos de las disposiciones fiscales deban
Trasladarse, en su caso;
• Número y fecha del documento aduanero, así como la aduana por la cual se realizó la
Importación, tratándose de ventas de primera mano de mercancías de importación.
• Fecha de impresión y datos de identificación del impresor autorizado.

Departamento de
Comedor/Programación de Menús

Elabora relación de productos e insumos a utilizar en la
Preparación de alimentos y bebidas, conforme a los
Servicios alimenticios solicitados. Envía relación de
Productos e insumos al área de almacén para que éste
Constate su existencia y suficiencia.
Encargado del Almacén:

Recibe relación y procede a verificar los insumos que se
Requieren para cubrir las necesidades semanales para
La preparación de alimentos y bebidas.
Realiza inventario físico, verifica existencias y detecta
Productos escasos de acuerdo al stock mínimo
Establecido.
Llena debidamente el formato “Orden de Compra del
Comedor”, clasificando por giro y naturaleza de
Productos para enviarse al proveedor que haya
Determinado el Comité de Adquisiciones y Servicios, y
Lo turna al Titular del Comedor para su visto bueno.

Titular del Departamento de
Comedor:
Recibe, verifica y aprueba orden de compra
Programada y turna al Director de Recursos Materiales
Para su autorización.
Director de Recursos materiales: Recibe, autoriza y devuelve orden de compra
Programada, debidamente firmada.

Encargado del Almacén: Recibe orden de compra debidamente firmada y la
Envía al proveedor, para que éste suministre los Requerimientos.


PROVEEDOR: Recibe orden de compra y suministra los productos e
Insumos solicitados, entregándolos al Almacén;
Así mismo proporciona factura original y copia
Encargado del Almacén
Recibe productos y factura, verifica que los productos o
Requerimientos descritos en la factura coincidan con la
Descripción de la orden de compra.

Verifica físicamente que los productos, correspondan a
La cantidad y calidad.

Firma y sella la factura con la leyenda de “Almacén”
Ingresándolos al lugar correspondiente, o “Gasto”,
Proporcionándolos al usuario solicitante.

Recaba firma de autorización en la factura original y
Orden de compra, de parte de la Dirección de Recursos
Materiales, a través del titular del Comedor.

Envía factura original al Departamento de Adquisiciones
Para que esta área, realice el trámite de pago
Correspondiente.

Registra en el Sistema de Almacén las entradas
Respectivas, conforme a los datos de la factura.
Emite reporte mensual de Entradas al Almacén y
Catálogo de Productos, enviándolos a la Dirección de
Finanzas para su conciliación mensual con el Sistema
Contable.

Realiza conciliación mensual con el área de finanzas y
Detecta diferencias.

Si es necesario, realiza ajustes en el mes vigente, o en
Su caso, serán considerados para el siguiente periodo.
Emite y archiva reporte final de Entradas al Almacén y
Catálogo de Productos.
Comensal
Solicita al Departamento de Comedor, el servicio de
Alimentos y/o bebidas para su consumo.


Encargado de cocina Atiende al comensal, toma sus datos y registra en el
Formato “Orden de Servicios Alimenticios”, si se trata de
Un servicio fuera de las instalaciones del comedor; o en
El formato “Comanda de Servicio”, si se trata de un
Servicio que se ofrecerá en el interior del Comedor.


COCINERO. Recibe orden de servicio y solicita al área de almacén,
Las materias primas y productos necesarios para la
Preparación de alimentos y/o bebidas.

Indica al mesero que los alimentos y bebidas están
Listos para ser proporcionados al comensal.

MESERO: Toma los alimentos y los proporciona al comensal.
Consume o recibe los alimentos, firmando la orden de
Servicio.

COMERSAL. Recibe orden de servicio o comanda, debidamente
Firmado.

MESERO: Recibe orden de servicio o comanda, debidamente
Firmado.
Proporcional orden o comanda de servicio al encargado de registrar los consumos.

PLANEACION ESTRATEGICA.

Definición
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.
La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

• QUÉ SE QUIERE LOGRAR

• EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

• QUÉ SE PUEDE HACER

• QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino.
La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario.
Lo son las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la organización y la evaluación del funcionamiento de la misma. Según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva

LA MISIÓN: EL GRAN OBJETIVO
Es el primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la Razón de Ser del proyecto, empresa u organización. Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto.
Para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr. En un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos son resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado final. Es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin último que justifica la existencia de la organización.

Es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como “dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido.
Para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial es una declaración que identifica y describe las características de los productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la organización quiere identificarse y competir. La acepción es válida para cualquier situación, entendiendo por producto lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos; por mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad.

La identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas y estrategias de la misma.

El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicho una forma de definir la Misión.

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico.

Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y está compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles. Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo para la Empresa. Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo.

Si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega dentro del sistema al cual pertenece (su función).
En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada por todas las personas que tienen que ver con la organización; en la formulación de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa.
En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser “dolientes” del proyecto. Los accionistas de la empresa, las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los representantes auténticos de la sociedad.
Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirán su conducta. Son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar. Corresponde también a unos límites dentro de los cuales la organización se compromete a actuar. Es parte muy importante de la personalidad de la organización.
Otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David (La Gerencia Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la Misión son: el concepto de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la imagen que proyecta o quiere proyectar, su preocupación por la supervivencia o el crecimiento y la concepción sobre el manejo de las relaciones entre las personas que tienen que ver con la organización.

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES Y VARIABLES

En una primera fase, el diagnostico identifica las variables que conforman o afectan la organización. La mirada tanto al sistema como a su entorno ha de ser una mirada espacial y temporal simultáneamente, en el reconocimiento que la situación actual ha sido provocada por hechos y variables de efectos anteriores, y que el desempeño futuro dependerá de las circunstancias que las tendencias y el devenir ofrezcan. Escenarios posibles, probables y deseables deberán ser considerados.
Las variables a tomar en cuenta o el abordaje de las mismas depende de la naturaleza del objeto de estudio: una empresa productiva rural, una organización comunitaria, una institución del sector, un ente territorial, etc. Es aquí cuando se vuelve importante adelantar la investigación con criterio sistémico. Se comienza entonces por definir o identificar los objetivos de la organización, los subsistemas más relevantes, las funciones de los distintos elementos, las interacciones, las entradas y salidas; siempre con el criterio de que el todo es más y menos que la suma de las partes; que hay nuevos componentes, sinergias, etc.
Además de la identificación de la estructura y de las funciones de las partes, es necesario calificar el adecuado o inadecuado funcionamiento de las partes y del todo, en función de los objetivos del sistema. Para ilustrar esta última parte me serviré de un paralelo que sirva de ejemplo: Si se está evaluando con criterio estratégico un vehículo por ejemplo, no bastará con identificar los subsistemas que lo componen (el motor, la transmisión, el chasis, la carrocería etc.), el diseño y la calidad de los materiales con que fueron construidos y la eficiencia con que funcionan separadamente. Es necesario tomar en cuenta también lo que se espera del vehículo: velocidad, confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos que forman parte muy importante de su Misión. Habrá que tener en cuenta entonces, cuáles han de ser la capacidad y características de cada subsistema y cual la relación entre subsistemas, que garantice al vehículo responder adecuadamente a todo lo que se espera de él en el entorno donde va funcionar. Se evalúa así la estructura, la función y el desempeño.
Hay diferentes formas, no disyuntivas, de aproximarse al conocimiento sistémico de una organización o de un proceso: por la estructura organizativa, por la función de sus factores componentes o el papel de sus distintas dimensiones… No pueden olvidarse las interacciones entre componentes y entre estos y el entorno, los límites, las entradas y salidas. En cualquier caso, el principal criterio es el reconocimiento del carácter unitario y complejo que caracteriza a un proceso o un sistema multifactorial, multicausal, dinámico, evolutivo, intra e interdependiente.
Así pues un esquema que puede resultar práctico en los diferentes casos donde se aplica la planeación estratégica para el desarrollo de procesos rurales, es un análisis factorial: el factor humano, lo económico, lo administrativo, lo territorial, lo tecnológico. Si es un diagnostico sectorial el esquema también puede resultar útil; en este caso los demás factores se pueden considerar dimensiones del primero. Por ejemplo las dimensiones humana, territorial, administrativa, tecnológica en un análisis de lo económico; o la dimensión económica, administrativa, tecnológica, territorial de una comunidad cualquiera. Con este esquema no es necesario hacer una clasificación inicial de variables internas y externas; cada factor puede tener un grupo de variables que son internas y otras que son externas.
El análisis de cada factor y sus interacciones con los demás, implica responder una gran cantidad de interrogantes, o analizar un alto número de variables. Sobre cada variable probablemente también sea necesario hacer el mismo ejercicio de evaluación, de tal manera que se va conformando un árbol de variables o de preguntas. Hasta qué nivel llegar depende del grado de profundización con que se requiere conocer el sistema o el proceso en cuestión; también de los recursos disponibles y necesarios.

A pesar de que nos consideramos sobre diagnosticados, en nuestro medio se adolece de diagnósticos que tengan carácter sistémico. Generalmente son diagnósticos sectoriales que pocas veces consideran las distintas dimensiones, o que no consideran todas las variables prioritarias. Es frecuente encontrar por ejemplo que en un diagnóstico educativo o de salud, se identifiquen estos con la infraestructura de servicios educativos y de salud respectivamente. O que en un diagnóstico económico territorial, solo se considere el nivel mezo económico de la región, pero no la microeconomía de las actividades que realizan los lugareños, ni la macroeconomía.
Para el análisis situacional territorial, un esquema práctico es el diagnóstico por factores: humano, económico, territorial, político-administrativo, en razón a la importancia del rol que cada uno de estos componentes cumple en el proceso de desarrollo. Se hacen a continuación algunas consideraciones y se presenta un listado de temas que incluiría el diagnostico por factores.

FACTOR HUMANO

• Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.
• Identificación de factores y variables a estudiar
Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y sexo, número de familias, composición familiar, estratificación, localización de la población.
Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educación tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaría y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades.
Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud.
Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican.
Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organización, responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?
Concertación, participación y comunicación: donde, cuando y como se toman las decisiones que conciernen a todos?, como se concilian las diferencias? , hay espacio y ambiente para la participación?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, como se comunica la comunidad?
Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qué hacer?, se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?, se cree en la capacidad para resolver las cosas por si mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión o de desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cual es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se está informado?, se sabe como los ven y que piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, como resuelven sus diferencias?.
Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participación, éxito económico, familia, responsabilidad, amistad, ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideración por los demás…
Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición, superación, satisfacción de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los demás…
Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los líderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de si mismos…
Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los líderes, nivel de satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su función, conflictos entre líderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participación promueven y logran, tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás, para comprometer a todos en propósitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qué índole son?
Esta temática es amplia y ambiciosa. La investigación puede resultar costosa y demorada. Exige metodologías que van desde métodos cuantitativos convencionales, hasta modelos etnográficos e investigación acción participativa.(IAP). La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta?

LO ECONÓMICO

Entenderemos la economía como el conjunto de actividades, decisiones, recursos y condiciones po r medio de los cuales el hombre suple sus necesidades, básicas y de supervivencia o de crecimiento y desarrollo material e intelectual.
El diagnóstico económico, trata entonces de dar una mirada integral para ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de usarlos, la propiedad y tenencia de los mismos, las actividades y los resultados que se obtienen. Como recursos económicos consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el conocimiento, la información, la tecnología, el dinero, la infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre otros. Hacer un diagnóstico económico incluye describir la disponibilidad y acceso a tales recursos, la calidad de los mismos y su utilidad en el proceso productivo.
Tanto para un municipio o región como para una empresa e incluso para una institución, el conocimiento del contexto macroeconómico puede ser definitivo para el ejercicio de su actividad, por el rol determinante que este factor tiene. Las variables más importantes son las políticas arancelaria, cambiaria, monetaria y fiscal y los acuerdos económicos bilaterales o multilaterales con otras naciones.
Sobre economía regional y local es importante conocer variables convencionales, referidas no solamente a tipo de actividades, áreas, productos y servicios, volúmenes de producción, sino también a demandas satisfechas y potenciales, intercambio con otras regiones o localidades, recursos utilizados y de uso potencial, etc.
En una economía de mercado el componente financiero que es una forma de evaluar económicamente la empresa o el proyecto, siempre está presente y requiere un análisis convencional separado: deben considerarse los costos y los ingresos de la unidad económica, y las demás variables para hacer la evaluación financiera, que deberá diferenciarse de la evaluación económica.
Los costos de producción corresponden al costo de los diferentes insumos y recursos que se utilizan en el proceso productivo: suelo, agua, mano de obra, capital, equipos, fertilizantes, pesticidas energía, tecnología, servicios profesionales, son algunos de los rubros financieros a considerar. En el sector productivo rural la composición de los costos y el origen de los mismos (insumos o recursos), es algo que pesa mucho a la hora de tomar decisiones sobre el qué hacer. Siempre será más llamativo un proyecto que use más recursos que insumos. El tipo de tecnología (qué se hace, cómo se hace, con qué se hace), define mucho los costos y su composición; también la tenencia, el acceso y la disponibilidad de los medios de producción.
Los ingresos dependen también de los rendimientos y de los precios de venta. Ambos son variables e inciertos en los productos agrícolas principalmente. Unos y otros dependen tanto de factores internos como externos: tecnología, recursos, costos, eficiencia productiva, clima, etc., afectan a los primeros; oferta, demanda, intermediarios, información, capacidad de mercadeo, etc., afecta a los segundos. Son variables cuyo conocimiento, disponibilidad y/o acceso puede variar mucho

La rentabilidad es la relación porcentual entre los costos totales y el ingreso total. El ingreso neto es la diferencia entre el ingreso total y el costo total. Para un productor lo importante es el ingreso neto y ello en el campo depende no solo de la rentabilidad sino del área que puede cultivar y de la naturaleza de los costos, entre otras variables. La rentabilidad como indicador prioritario le interesa al sistema financiero.
No todos los costos implican una erogación en efectivo; el uso de recursos (elementos, infraestructura, bienes, mano de obra, etc.) propios, se contabilizan aun cuando no haya erogación. Pero la valoración de dos proyectos con una misma rentabilidad y distinto nivel de erogación o distinto flujo de caja, es también diferente.
El flujo de caja es la forma como se distribuyen los costos y los ingresos financieros en un proyecto o actividad. Por el nivel de riesgo que se le adiciona a un proyecto agrícola al exponer por mayor o menor tiempo la inversión, el flujo de caja es importante de considerar, y una variable que también influye mucho en el tipo de actividad económica que se desarrolla o se puede desarrollar.

En otras palabras, el análisis microeconómico de las actividades rurales tiene una lógica, que aunque se da en otros sectores, se expresa con mayor notoriedad en el campo por la naturaleza de dicha actividad y por la cultura del habitante rural.
Para muchas organizaciones rurales el estudio económico mas prioritario lo constituye el estudio de mercado y complementario a él el análisis de su capacidad de mercadeo. El primero factor externo y el segundo, interno.
Otras variables microeconómicas se analizan mas adelante a propósito de la estructura, función y desempeño de cualquier organización.
Los temas macroeconómicos y muchos meso económicos se conocen mediante investigación a través de acceso a información disponible en distintos lugares; pero mucha información meso económica y microeconómica necesita investigación especifica. Acá vuelve a volverse necesario acudir a métodos diversos, desde encuestas y censos, hasta estudios de caso.

LO TERRITORIAL

Por medio de la ley 388 de 1997 y el decreto presidencial 879 de 1998 el gobierno Colombiano ejecuta y reglamenta el mandato constitucional para el “…establecimiento de los mecanismos que permitan al municipio, en ejercicio de su autonomía, promover el ordenamiento de su territorio, el uso equitativo y racional del suelo, la preservación y defensa del patrimonio ecológico y cultural localizado en su ámbito territorial y la prevención de desastres en asentamientos de alto riesgo” (Art. 1°, Ley 388/97)
Se establecen como principios rectores del ordenamiento:
• La función social y ecológica de la propiedad.
• La prevalencia del bien general sobre el particular.
• La distribución equitativa de las cargas y los beneficios.
Se define el ordenamiento territorial como el conjunto de acciones político administrativas y de planeación física, concertadas y coherentes, emprendidas por el municipio o distrito y áreas metropolitanas, para orientar el desarrollo del territorio bajo su jurisdicción, y regular la utilización, transformación y ocupación del espacio, de acuerdo con la las estrategias de desarrollo socioeconómico y en armonía con el medio ambiente y las tradiciones históricas y culturales. Debe tomar en consideración las relaciones intermunicipales y regionales, las condiciones de diversidad étnica y cultural, reconociendo el pluralismo y el respeto por la diferencia.

Como vía para lograrlo se plantea el ordenamiento en su conjunto como una función pública con la activa participación ciudadana para lograr una concertación entre los intereses sociales, económicos y urbanísticos, que aseguren la eficacia de las acciones y políticas. Se busca complementar la planificación del desarrollo económico y social con la del desarrollo del territorio, racionalizando la intervención y propiciando un aprovechamiento sostenible.
Se definen tres acciones prioritarias: a) Definición de las estrategias territoriales de uso, ocupación y manejo del suelo urbano y rural. b) Diseño y adopción de los instrumentos y procedimientos de gestión que regulen integralmente las actuaciones de los diferentes sectores que afectan la estructura del territorio. c) La definición de programas y proyectos que concreten estos propósitos.

Se ordena entonces la elaboración participativa de Planes, Planes Básicos y Esquemas de Ordenamiento Territorial según sea el tamaño de la población (mas de cien mil, entre treinta mil y cien mil y menos de treinta mil habitantes, respectivamente), los cuales son definidos como el instrumento técnico y normativo que contiene el conjunto de objetivos, directrices, políticas, estrategias, metas programas, actuaciones y normas adoptadas para orientar el desarrollo físico del territorio y la utilización del suelo.
Se definen tres componentes del Plan: un componente general, un componente urbano y un componente rural.
El componente general debe contener los logros esperados y las estrategias de mediano y largo plazo especialmente en:

• Identificación y localización de las acciones que posibiliten organizar y adecuar el territorio para el aprovechamiento de sus ventajas comparativas y su mayor competitividad.
• Definición de acciones sobre el territorio, necesarias para garantizar la consecución de sus objetivos de desarrollo económico y social, definidos por el municipio en sus planes generales o sectoriales.
• Adopción de políticas de mediano y largo plazo para el manejo del suelo y del conjunto de los recursos naturales.
• La estructura urbano-rural, teniendo en cuenta especialmente sistemas de comunicación, las zonas de reserva y protección ambiental y del patrimonio histórico y cultural, la identificación de las zonas de riesgo, la localización de las actividades, infraestructuras y equipamientos básicos, la determinación del perímetro urbano.

El componente urbano integra las políticas, normas y acciones que a corto y mediano plazo, definan los tratamientos para la ocupación del espacio físico, clasificado como suelo urbano y suelo de expansión urbana, las estrategias de mediano plazo para el desarrollo de programas de vivienda de interés social, las estrategias de crecimiento y reordenamiento de la zona urbana y la provisión de servicios públicos.

El componente rural, busca principalmente garantizar en el corto y el mediano plazo la adecuada interacción entre los asentamientos rurales y la cabecera municipal, la conveniente utilización del suelo rural y las acciones públicas tendientes al suministro de infraestructura de equipamiento básico para el servicio de los pobladores rurales.

Debe contener las condiciones de protección, conservación y mejoramiento de las zonas de producción agropecuaria, forestal y minera; la delimitación de las áreas de conservación y protección de los recursos naturales, paisajísticos, geográficos, y ambientales; las zonas de riesgo; las zonas que formen pare de los sistemas de provisión de servicios públicos o de disposición final de desechos.

Ejecución: con miras a cristalizar los planes y decisiones, se prevé definir para cada gestión administrativa, las acciones que se realizarán, señalando las prioridades, responsables y recursos asignados. Este programa se integra al plan de inversiones del municipio.
La ley también prevé los mecanismos de concertación e involucra en el proceso a las instituciones del orden ambiental (Corporaciones autónomas) y a los Consejos Territoriales de Planeación tanto en la planeación, como en el monitoreo y evaluación.
Adicionalmente se establecen normas para la compra o expropiación de los terrenos necesarios para la ejecución del Plan y crea Plusvalía como el derecho de las entidades públicas territoriales a participar en el beneficio que se produce al incrementarse el aprovechamiento del suelo por acción del plan.
Como ejercicio académico dentro de la línea de profundización en Planeación municipal de la Facultad de Agronomía, con los estudiantes de noveno semestre en su pasantía, se acompaño a ocho municipios del departamento de Casanare durante 1999, en la formulación de sus Planes territoriales.
La experiencia resultó muy interesante por haber logrado involucrar en el proceso a la comunidad. Para tal efecto se utilizó como metodología de diagnostico la Cartografía social, complementario con la información cartográfica disponible en el IGAC.
La cartografía social es una forma de trabajo dinámica y lúdica, en la que mediante talleres participativos, la comunidad elabora mapas de conocimiento y reconocimiento de su territorio. Es dibujar su realidad empezando por lo más simple, para ir creando poco a poco un campo estructurado de relaciones que posibilita la traducción a un mismo lenguaje de todas las versiones de la realidad, que empiezan a ser subjetivamente compartidas; permite formar conciencia acerca del espacio en que se habita, del tiempo en que se vive y del entorno natural próximo y lejano. También permite visualizar el entorno colectivo que se tiene del entorno. Se logran mapas ambientales, económicos, de recursos, culturales, de infraestructura y servicios, etc., a partir de los cuales se estructuran las relaciones de los hombres con su ambiente, las permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor de los hombres entre sí y las de los hombres con su cultura.

La cartografía social es una metodología que permite a las comunidades construir conocimiento integral de su territorio para que puedan elegir una mejor manera de utilizarlo. Les permite recuperar el sentido multidimensional de la realidad y en consecuencia posibilita visualizar el impacto de muchas prácticas, programas y proyectos. Por eso mismo sirve para mejorar la capacidad de negociación y concertación de las comunidades entre si y con actores externos.

VARIABLES ESTRATÉGICAS:

Cualquiera sea la naturaleza de la organización, un ente territorial, una institución pública o privada, una empresa económica, etc., conviene evaluar en primera instancia si la organización planea y actúa estratégicamente; si tiene definido un proyecto institucional; si se conoce y conoce su entorno:
• En la definición de su Misión: se tiene claro lo que se quiere lograr?; los productos a lograr tangibles e intangibles?; identifica y caracteriza los actores (promotores, ejecutores, beneficiarios) de su acción?; tiene claro el alcance de su acción, la trascendencia que quiere tener, el mercado que quiere conquistar, los valores que pretende defender o impulsar?.
• En la institucionalidad de la misión: la Misión integra los ideales individuales y del grupo? Define los propósitos comunes de los miembros de la organización? Contribuye a la construcción de comunidad?
• Se conocen y reconocen las expectativas, motivaciones y necesidades de la comunidad o de los socios, directivos, empleados, clientes y proveedores?
• Las acciones y políticas buscan efectividad en el logro de los objetivos?.
• En cuanto a sostenibilidad, se busca estabilidad, diversidad, independencia, autorregulación?
• Identifica la organización sus ventajas comparativas?
• Se conoce la actividad o el negocio y su entorno?
• Se visualizan tendencias en los medios políticos, macroeconómicos, de mercado?
• Se anticipa y controla las acciones y reacciones de los competidores en el mercado?
• Se dispone y/o accede fácilmente a información necesaria?
• Se conoce a la competencia y a los opositores?
• Se tiene la capacidad para identificar las oportunidades y para aprovecharlas?
• Es conocida y reconocida la organización en su entorno?
• Existe un liderazgo interno que orienta, promueve, motiva, dirige, une?
• Se tiene previsto un esquema de conciliación y concertación interno que permita superar conflictos de interés y desacuerdos?
• Hay una actitud de flexibilidad y adaptación frente a los cambios?